阿里大文娱总监张威意外身亡，阿里大文娱近年来的经营成果如何( 七 ) _阿里

过去有人说，百度人员技研厉害，腾讯产品经理强，阿里特懂运营。夸张多多，但阿里集团20年来的商业实践，至少在涉及有形商品、与制造业相关的许多领域，有着比腾讯们更具落地运营与实践的能力。
这种能力，在公有云服务上还很难看出来，但云与数据智能的结合上，阿里在许多场景上，会有更多优势。
3、转化与协同效率
基于上述两大维度，在互娱之外的许多场景，腾讯的服务的品质、效率、超级协同上，有明显的短板。
所以，腾讯更强调社交、支付、资本层面的连接与合作。许多被它投资的公司，也是它的重点伙伴。但是，无论“半条命”的立场强调到什么程度，它始终不可能真正化解协同的挑战。
另外还有一重。一段时间以来，一些人特别热衷于推崇具有用户时长优势的平台。这种通常与社交、文娱、直播/长短视频有关。这是腾讯们的优势部分。
前段，阿里也因此一度陷入争议，尽管除了文娱，还有淘宝直播等极为出色的服务形态扩充时长。
不过，关于用户时间的争夺，许多平台也陷入空耗。随着用户增量空间缩?。髁烤靡巡饺肫烤?。这类平台急需生成更具效率与品质的交易属性。而后者，恰恰是阿里的优势。当其他平台受困于 “留存、交易转化”时，在淘宝直播等新型服务形态下，阿里依然呈现出强大的增长势能。
尽管外部单体平台用户规模超过或逼近阿里，但超过万亿美元GMV，依然说明阿里集团的效能。
这也是为什么我要在此将“转化”与“协同”一起强调的原因。
举例说，着眼整个链条的服务，尽管腾讯也在涉入制造业与服务业的协同，但就群体规模而言，道达尔这类公司，选择阿里要比选择腾讯更有空间。毕竟它们不止要触达用户，占领心智，锻造品牌，还要稳定、可持续、安全地促成交易。
4、内部组织力
这只是粗浅感受。2018年以来，外界一度质疑腾讯内部组织体系。后来组织架构变革， CSIG诞生，随后又成立技术委员会，推动底层开放、共享及协同。应该说，腾讯2020年全球生态大会公布那么多“中台”，落地那么多场景落地，背后都有之前组织变革的成效。
但也有一处模糊：如此重大场合、关键时刻，汤道生在论述了腾讯产业互联网的效率、安全、生态共建，并再度确立“数字化助手”定位后，有关腾讯集团2B底座的结构仍不够清晰。我们看到了产品、中台、场景，幕后组织协同层面似乎仍有较大的协同空间，尤其是技研、微信生态、各单元数据等层面。
在一场圆桌论坛上，汤道生说，腾讯目前三个核心任务是洞察力、产品力、组织力。夸克认为，他说出了心里话。