创业大赛项目策划书( 七 )

这部分内容要说明：我们提供的产品及服务(形态)是什么?针对的目标客户有哪些主要的特征?产品或服务解决的用户的核心需求是什么?产品或服务具有哪些核心价值?
根据我个人的总结，严格意义上的“产品”和“服务”是不同的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一起的，但在战略思考层面进行区分非常有必要，因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。
严格意义上的“产品”具有如下几个特点： 1 )生产、交付和使用三个环节异步(可分离); 2 )可异地交付; 3 )可大规模复制;严格意义上的“服务”则具有以下几个特点： 1 )生产、交付和使用三个环节同步(不可分离); 2 )属地化交付; 3 )高度依赖人，复制性差。
按照以上定义，从交付环节的意义上(注意是交付环节)可以把产品和服务形态概括为以下五种形态(如下图) 。在现实中，大部分 2B 的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依赖人，因此这类项目通常很难摆脱“规模成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。
现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务” ，可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向(决定了项目在扩张过程中的边际成本不同) ，从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分
9 析方法可以作为一个战略思考工具，在具体写 PPT 时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。
重点在于，我们提供的产品是否具有核心价值?能否解决用户的核心痛点?能否满足用户的爽点?不是所有的创新都有价值，或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值。如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价值密度(价值在时间轴上的沉淀) ，从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点(推荐参阅《刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和第二场景了吗?》) ，那么即便面对一堆“干柴” ，你的产品可能也不是那把“烈火” 。
这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈” 。
5、商业模式( 1-2P )
这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么?核心的业务流程是什么?拥有什么核心资源?